Zmiana w organizacji to szansa, a nie zagrożenie PDF Drukuj Email

Kiedy trafił do Mota-Engil Polska w 2005 roku, IT przechodziło ciężki okres. Dzięki umiejętnościom komunikacyjnym i zdolności adaptacji szybko awansował na stanowisko Menadżera IT. Dziś zarządza obszarem IT całego regionu Europy Środkowej. - Najważniejsze to rozwiązywać problemy a nie je tworzyć. - mówi Dawid Kuźba, Menadżer IT w MESP Central Europe, Centrum Usług Wspólnych Grupy Mota-Engil - Biznes oczekuje od IT innowacji i propozycji rozwiązań, a nie zawiłego tłumaczenia problemów technicznych.

 

alt

Dawid Kuźba, fotografia własna

Dawid Michnik: Mota-Engil zbudował swoją pozycję na polskim rynku przejmując m.in. w 1998 roku Krakowskie Przedsiębiorstwo Robót Drogowych (KPRD). Jak bardzo zmienił on obszar IT w przejętych spółkach?

Dawid Kuźba: Mota-Engil miała plan biznesowy dotyczący rozwoju drogownictwa na rynku polskim. Ta grupa dysponuje gigantycznym kapitałem i doświadczeniem. Jeśli jednak chodzi o IT, to nie miała w Polsce silnych kompetencji, a rola IT przy przejęciu KPRD była marginalna. Brakowało silnego lidera, który nadałby obszarowi informatycznemu jakąś myśl przewodnią. Podjęto próbę zastąpienia dotychczasowych rozwiązań ERP Microsoftowym systemem Navision. System był jednak przysłowiowym "kwiatkiem do kożucha", bo mimo, że był dobrym rozwiązaniem cała reszta infrastruktury IT nie była przygotowana do wsparcia systemów sieciowych w wymaganej skali. Brakowało dobrego zorganizowania i wkradał się informatyczny zamęt. Brakowało planu, know-how, zasobów. Tak to wyglądało, kiedy w 2005 roku pojawiłem się w firmie.

D.M.: Czemu wasze IT było nieskuteczne?

D.K.: Problem polegał na tym, że poza brakiem myśli przewodniej w zarządzaniu IT, szefowi obszaru brakowało kompetencji komunikacyjnej i znajomości języka angielskiego, co uniemożliwiało mu porozumiewanie się z centralą i z nowym, w dużej mierze portugalskim, Zarządem. Wśród kilku Polaków w Zarządzie, którzy pełnili swoje funkcje jeszcze w czasach KPRD, brakowało partnera do dyskusji. Kogoś zainteresowanego zrozumieniem problemów IT i wspieraniem szefa tego działu. Jego pomysły po prostu się nie przebijały.

D.M.: Może to IT nie rozumiało biznesu?

D.K.: Potrzeby biznesowe były oczywiste: standaryzacja, działające systemy, czasowe dostarczanie materiałów zamiennych... Tych celów nie udawało się spełnić, ale nie było w tym winy informatyków. Po prostu nikt z nimi niczego nie konsultował i o niczym ich nie informował. Byli stawiani przed faktem dokonanym. Niektórzy z tego powodu zdecydowali się odejść z firmy, ja sam niemal zrezygnowałem po miesiącu pracy.

D.M.: Inni odeszli, ale Pan jednak zdecydował się podjąć wyzwanie.

D.K.: Ówczesny Manager IT, który musiał samodzielnie koordynować obszar informatyczny w dużej już wtedy firmie, działającej w całym kraju, trochę odetchnął, kiedy się pojawiłem. Szybko zabrałem się za przekonywanie Zarządu do jego pomysłów. Stałem się jego głosem. Język angielski nie był dla mnie problemem, więc byłem w stanie porozumieć się z, niemówiącymi po polsku, członkami Zarządu. Nić porozumienia między biznesem, a IT została nawiązana.

D.M.: Język nie był chyba jedyną przyczyną niepowodzeń ówczesnego Menadżera IT?

D.K.: Usunięcie bariery językowej było kluczowe. Sprawiło, że IT mogło mówić o swoich pomysłach oraz potrzebach i być zrozumiane przez Zarząd. Do poprawy sytuacji przyczyniła się także zmiana mentalności pracowników IT. Po tylu porażkach, awariach systemów i niewywiązywaniu się z zobowiązań wobec firmy IT rozumiało, że coś naprawdę musi się zmienić w podejściu do pracy i w relacjach z biznesem. Ważna była także moja umiejętność dostosowania się do specyficznych metod zarządzania i podejmowania decyzji przez naszych portugalskich szefów. Taki model zarządzania, z dominacją akcji nad planowaniem, wymaga po prostu zmiany postawy i sposobu komunikowania się z biznesem.

D.M.: Dobra komunikacja i adaptacja do zmian? To Pana sposób na sukces?

D.K.: W moim przypadku to zadziałało. Poprzedni szef IT był naprawdę doskonałym specjalistą. Świetnie sprawdzał się w roli administratora. Nie reagował jednak na zmiany i nowe sytuacje w takim tempie jak tego wymagałą sytuacja. A IT w firmie potrzebowało rewolucji. Miałem tego świadomość, więc dość szybko zdecydowałem się wziąć na siebie ciężar podejmowanych decyzji. Zaufanie Zarządu zdobyłem skutecznością i efektami.

Wiele elementów obszaru IT było w naprawdę złej kondycji, nie były to jednak zagadnienia skomplikowane lub kontrowersyjne. Sprawne i szybkie rozwiązanie tych problemów to moje "quick wins", dzięki którym szybko zdobyłem zaufanie Zarządu. Nie bez znaczenia było moje zdecydowanie w działaniu. Kilka razy zdecydowałem się na podjęcie ryzykownej decyzji. Często brakowało jasno sprecyzowanych wymagań ze strony biznesu i trzeba było te wymagania określać samemu, niejako w zastępstwie zamawiającego. Nie unikałem odpowiedzialności.

Najważniejsze to rozwiązywać problemy a nie je tworzyć. Mieć gotowe rozwiązania Skutecznie mediować w trudnych sytuacjach. Biznes oczekuje od IT innowacji i propozycji rozwiązań, a nie zawiłego tłumaczenia problemów technicznych czy opisywania "obiektywnych trudności". Liczy się efektywność i szybkość działania. Ale takie działanie jest możliwe tylko wówczas, gdy ma się zaufanie biznesu i sporą swobodę. Nie mam wątpliwości, że w wielu organizacjach taki model by nie zadziałał.

D.M.: Potem poszło już jak z płatka?

D.K.: Bardzo szybko po moim pojawieniu się w firmie z centrali napłynęła decyzja, że musimy dostosować się do systemowego standardu i zrezygnować z ERP Navision na rzecz SAP. Kiedy więc Navision w końcu zaczął działać tak jak powinien, musieliśmy zabrać się do kolejnej rewolucji. Dla mnie wdrożenie kolejnego już systemu było potężnym wyzwaniem. Polski oddział nie dysponował odpowiednim sprzętem, ani łączami. Ja sam nie miałem wcześniej doświadczenia z narzędziami SAP. Jednak wiedza i umiejętności, którymi dysponowałem, doskonale wpisały się w potrzeby firmy w tym konkretnym momencie.

D.M.: Dobrze działający system miał trafić do kosza?

D.K.: Standaryzacja jest kluczowa i byłoby nieracjonalnym przeciwstawiać się takim procesom, kiedy mają bardzo rozsądne uzasadnienie biznesowe. Konieczność przejścia na SAP wiązała się z potężnym oporem użytkowników. Jeszcze nie zapomnieli jak przestawiali się z archaicznego systemu dosowskigo na Navision, a my znowu chcemy coś zmieniać... Ogromną część załogi stanowili ludzie związani z firmą jeszcze za czasów KPRD, często ludzie niemłodzi. Trzeba było z nimi rozmawiać i przekonywać ich do zmiany.

D.M.: Domyślam się, że był Pan bezpośrednio zaangażowany w to przekonywanie.

D.K.: Ówczesny manager był już wtedy mocno zrezygnowany. Decyzja o wdrożeniu nowego narzędzia była dla niego zaskoczeniem. Nikt wcześniej nie informował go o takich planach. Ja starałem się, w miarę możliwości, przekonywać użytkowników do zaangażowania się w kolejną zmianę.

D.M.: Już wtedy wchodził Pan w rolę swojego szefa?

D.K.: Smutna prawda jest taka, że bariera komunikacyjna i niemożność dostosowania się do stylu pracy portugalskiej centrali sprawiły, że mój ówczesny szef mocno odczuwał stres związany z funkcjonowaniem w tych warunkach. Na początku służyłem mu za tłumacza, ale po jakimś czasie zacząłem konsultować własne pomysły bezpośrednio z Zarządem. Zanim mój przełożony ostatecznie zrezygnował, wszystkie projekty IT koordynowane były przeze mnie. On wycofał się do zadań administracyjnych.

D.M.: Kiedy Pana przełożony zrezygnował, sam zaproponował Pan swoją kandydaturę na jego miejsce.

D.K.: Powiedzmy sobie szczerze, młoda osoba, która wchodzi do zmieniającej się korporacji i widzi w tych zmianach szansę, ma zupełnie inne podejście do swojej pracy, niż osoba która ma wrażenie, że organizacja w której jest od lat, staje się dla niej coraz bardziej obca. Podczas wdrożenia SAP ściśle współpracowałem z IT w Centrali. Moja determinacja i myślenie w kategoriach biznesowych zostało zauważone. Zdobyłem zaufanie CIO w Portugalii i od tamtego czasu zaczął on bardzo mocno wspierać moje pomysły i decyzje podejmowanie w Polsce. Doszło nawet do tego, że przestałem swoje decyzje z nim konsultować i jedynie informowałem go o podjętych działaniach, czy rozpoczętych projektach. Portugalski Zarząd w polskim oddziale widział to i nie opierał się proponowanym przeze mnie zmianom.

D.M.: Czy uważa Pan, że każdy CIO może zbudować takie relacje z Zarządem i z władzami całej korporacji?

D.K.: Szef IT w Centrali miał swoje cele i projekty. W tamtym okresie konsolidowany był obszar IT na rodzimym, portugalskim rynku. Powstawał MESP, Centrum Usług Wspólnych Mota-Engil w Portugali, które miało zaspokajać potrzeby firm Grupy w Portugalii. Temu człowiekowi brakowało czasu i zasobów, żeby zająć się sprawami Europy Środkowej. Było mu zupełnie na rękę to, że ma kompetentnego partnera w Polsce, bo nie musiał się dodatkowo angażować. Trzeba zaznaczyć, że człowiek o którym mówię jest naprawdę osobą "na poziomie". Zarządza IT w Mota-Engil niemal od samego początku istnienia tam profesjonalnych struktur IT. Joao Feijao to bardzo silna osobowość i jego sposób działania był dla mnie często inspiracją.

D.M.: Czy udało się Panu "wyeksportować" jakieś rozwiązania na Zachód, do Centrali?

D.K.: Owszem, ale nie od razu. Skala opóźnień w modernizowaniu obszaru IT w polskim oddziale była tak duża, że przez trzy lata nadrabialiśmy zaległości w stosunku do Portugalii. Przez pierwszy okres mojej pracy oczekiwania lokalnego Zarządu nie były niczym nadzwyczajnym: chcieli mieć działającą sieć, działające systemy, tonery do drukarek przychodzące na czas i dostęp do poczty elektronicznej. W tym okresie nie mieliśmy możliwości konkurować na innowacyjność w ramach korporacji. Nasze zaległości były zwyczajnie za duże. Kiedy w 2009 roku udało nam się nadrobić dystans, mogliśmy pokusić się o propozycje rozwiązań, których w Portugali nie było. Forsowanie pomysłów, które bazowały na założeniu, że nie stosujemy korporacyjnych, sprawdzonych rozwiązań, bo wierzymy że nasze będą lepsze, nie byłoby możliwie, gdyby nie wcześniej zdobyte zaufanie Zarządu.

Przykładem może być system obiegu dokumentów IntraDok, który wdrażaliśmy równolegle z systemem SAP. Pomógł nam skrócić czas obiegu faktur i innych dokumentów z konkretnych budów do centrali w Polsce. Dokumenty były skanowane jeszcze na budowach i tego samego dnia trafiały na serwery w Krakowie. Nasze rozwiązanie zostało wdrożone, kiedy finalizowanie prac przy roll-out SAP-a z Portugalii do Polski jeszcze trwało. Przewaga naszego systemu polegała na tym, że obejmowała wszystkie dokumenty, a nie tylko te księgowe. Mimo, że w tym momencie nie używamy IntarDoka do obiegu dokumentów księgowych, system jest standardem w Europie Centralnej. W tym roku sukcesem zakończyliśmy roll-out w Czechach.

D.M.: Stworzyliście więc rozwiązanie równoległe. Czy któryś z Waszych pomysłów został podchwycony przez Portugalię?

D.K.: W polskiej organizacji narodził się pomysł stworzenia portalu intranetowego dla pracowników firmy. Doszliśmy bowiem do wniosku, że serwery plików nie zaspokajają wszystkich potrzeb użytkowników. Nasz projekt był bardzo tani, bazował na ogólnie dostępnych rozwiązaniach. Kiedy portal ruszył i raportowałem zakończenie projektu do Centrali, dowiedziałem się, że to "fenomenalny sukces współpracy polsko-portugalskiej" (śmiech). Żeby było zabawniej pół roku później Portugalczycy uruchomili analogiczne rozwiązania u siebie. Naszą pionierską inicjatywę przedstawiono jako pilot rozwiązania przewidzianego dla całej korporacji.

 
, 1) == 0)?