Zdarzają się męskie rozmowy. Zaangażowanie zarządu oczami wiceprezesa PDF Drukuj Email

"Nie wyobrażam sobie braku zaangażowania zarządu w kluczowe dla firmy projekty. To dzięki nim zarząd realizuje postawione sobie cele" - mówi Konrad Marchlewski, wiceprezes zarządu ds. finansowych Grupy Atlas.

Bartosz Berendt: W co angażuje się Zarząd Grupy Atlas?

Konrad Marchlewski: Przede wszystkim realizuje on strategię Grupy, która polega na podnoszeniu jej wartości. Głównie poprzez budowę silnej grupy międzynarodowej, posiadającej pozycję regionalnego lidera. Strategiczne projekty związane są z realizacją tej strategii i mają pomóc skonsolidować zarzadzanie międzynarodową firmą.

B.B.: Pan ma pod sobą dział IT. Jaką role pełni on w Atlasie?

K.M.: Jako firma zdecydowaliśmy się postawić na informatykę, dlatego IT jest ważnym punktem strategii. Zarzadzanie tak dużą organizacją, w dodatku składająca się z wielu odrębnych spółek, wymaga analizy olbrzymiej ilości informacji, które muszą być ze sobą spójne. Nie jest to możliwe bez wsparcia narzędzi informatycznych. Dlatego informatyka to nieodłączna część biznesu, kluczowa dla dalszego rozwoju i realizacji strategii. Postęp technologiczny i idące za tym oczekiwania klientów możliwe są do spełniania wyłącznie poprzez rozwój technologii. Przykładowo kiedyś dokumenty wysyłano do klientów za pośrednictwem faksu . Dziś na naszym portalu internetowym dostępne są ich wersje elektroniczne. Udaje nam się to, ponieważ dział IT zna strategie firmy i aktywnie uczestniczy w jej realizacji. Jest działem silnie zaangażowanym w działania biznesowe.

B.B.: Z przeprowadzonych przez nas badań wynika, że zaangażowanie zarządu jest kluczem do sukcesu projektów strategicznych. Jak, patrząc na swoje doświadczenia, może się Pan odnieść to takiego wniosku?

K.M.: Nie wyobrażam sobie braku zaangażowania zarządu w kluczowe dla firmy projekty. To dzięki nim zarząd realizuje postawione sobie cele. Uruchamiając każdy projekt przeprowadzamy dla niego analizę biznesową obejmującą 5-cio letnią perspektywę. Sprawdzamy wpływ projektu na wyniki firmy, koszty alternatywne, ewentualne utracone korzyści, rozkład wydatków i korzyści w czasie. Na tej podstawie podejmujemy decyzje o realizacji projektu. Każdy projekt jest inwestycją i musi dawać określony zwrot.

B.B.: Kto zwykle jest inicjatorem takiego projektu?

K.M.: W większości przypadków potrzeby wypływają z działów biznesowych, ponieważ to zwykle one osiągają korzyści z realizacji projektów. Dbamy o to, aby nasi ludzie rozwijali się i poszukiwali możliwości poszerzania swojej wiedzy, a następnie dajemy im możliwość zastosowania tej wiedzy w firmie. Dzięki temu rodzą się potrzeby i nowe pomysły. Pomysłowość stymuluje też system motywacyjny, który z jednej strony zależny jest od wyniku spółki, a drugiej nagradza realizację projektów kluczowych dla Grupy. Każdy menedżer ma stawiane cele, które wynikają z celów jego przełożonego, i tak aż do samej góry, do członków zarządu, którzy również mają określone cele, z których są rozliczani.

B.B.: Zaczęliśmy mówić o systemie motywacyjnym, z którego wynika dosyć duża otwartość na pomysły. Jak została wypracowana taka kultura organizacyjna?

K.M.: Cenie sobie pracowników, którzy maja własne zdanie i potrafią je wyrazić. Szczególnie, gdy jest ono inne niż moje. To otwiera miejsce na dyskusję o tym, jakie rozwiązanie będzie najlepsze. To może czasem rodzić konflikty i nie przeczę, że zdarzają się twarde, "męskie" rozmowy. Jednak jeśli potrafimy powiedzieć sobie, że mamy wspólny cel, a różnimy się jedynie strategią jego osiągania, jesteśmy w stanie wypracowywać najlepsze rozwiązania.

B.B.: Z Pana słów wynika, że w waszej firmie panują wyjątkowo partnerskie relacje...

K.M.: Zdecydowanie cenimy sobie wiarygodność. To, że mamy do siebie zaufanie, pozwala budować długotrwałe, partnerskie relacje. Spotkałem tu ludzi, którzy mają duże wymagania wobec własnej pracy, a w życiu kierują się konkretnymi wartościami. Sądzę, że duży w tym udział właścicieli, którzy tak budowali tę firmę i do 2007 roku nią zarządzali.

B.B.: Jakiej rady udzieliłby Pan szefom IT, którzy chcieliby zaangażować zarząd w "swoje" projekty?

K.M.: Moim zdaniem powinni stać się częścią procesu zarządzania strategicznego firmą patrząc, w jaki sposób mogą najlepiej wspierać realizację strategii. Stanie z boku i przyglądanie się lub ograniczenie się do swojego obszaru nie wystarczy. Wymaga to dużej znajomości firmy i tego, jak działa. Ludzie z IT powinni rozumieć, jak działa biznes. Często jest to wiedza, o którą trzeba samodzielnie zabiegać, ale warto w to inwestować. Z drugiej strony rolą zarządu jest jak najlepiej rozumieć informatykę. Pamiętam długie godziny spędzone z szefem IT, podczas których tłumaczył mi jak funkcjonuje ten obszar i co kryje się za poszczególnymi rozwiązaniami. Patrząc na swoje doświadczenia, mógłbym powiedzieć, że rolą członka zarządu odpowiedzialnego za IT jest bycie ambasadorem IT w biznesie oraz ambasadorem biznesu w IT.

Inną sprawą jest patrzenie na projekty IT poprzez rachunek ekonomiczny Nie można kupować nowych zabawek, argumentując, że są nowe i fajne. One muszą przynieść wymierną korzyść biznesową.

B.B.: Co jest zatem największym wyzwanie stojącym przez członkiem zarządu, któremu podlega IT?

K.M.: Przy organizacji o takiej skali, najtrudniejsze jest zmotywowanie ludzi, którzy powinni być zaangażowani w projekt. Chodzi mi jednak o takie prawdziwe zaangażowanie. Takie, w którym wszyscy rozumieją, że dany projekt jest im potrzebny i da korzyści, a nie udawane, bo to nie działa. Jeśli właściwe osoby są zaangażowane, to projekty toczą się dynamicznie z wewnętrzną energią. Można to uzyskać, gdy wizja zarządu przekładana jest na cele i działania poszczególnych osób, a te osoby rozumieją swój wkład w ich realizacje.

 
, 1) == 0)?