Projekt musi mieć ojca, matkę i sponsora - Budowanie zaangażowania zarządu oczami CIO PDF Drukuj Email

Zaciekawiły nas doświadczenia Grupy Atlas, w której zaangażowanie zarządu w realizację kluczowych przedsięwzięć w obszarze IT oraz współpraca na linii IT- Biznes funkcjonują wyjątkowo dobrze. O angażującym się zarządzie i kulturze gospodarności rozmawiamy z szefem IT Grupy Atlas Bogusławem Święcickim.

Bartosz Berendt: Proszę opowiedzieć o projektach realizowanych w Grupie Atlas?

Bogusław Święcicki: W Grupie Atlas pracuję od 14 lat, prawie od początku istnienia firmy. Początkowo współpracowałem z zarządem, w skład którego wchodzili właściciele firmy. Od pięciu lat spółką kieruje zarząd menedżerów. Grupa zrealizowała i realizuje szereg projektów, które miały kluczowe znaczenie dla jej rozwoju, wśród nich wymienić można chociażby przyłączanie nowych spółek do grupy, wdrożenia systemów CRM, systemów elektronicznego obiegu dokumentów, systemu jakości, a obecnie wdrożenie systemu SAP.

B.B.: W jakim stopniu zarząd angażuje się w realizację projektów?

B.Ś.: Zarząd zaangażowany jest we wszystkie projekty o znaczeniu strategicznym. O mniejszych projektach jest informowany i podejmuje decyzje w kluczowych sprawach.

B.B.: Dlaczego tak ważne jest zaangażowanie zarządu?

B.Ś.: Szef IT nie ma wystarczającej wiedzy i mocy sprawczej, aby wdrażać zmiany w procesach innych działów, dlatego zaangażowanie zarządu jest niezbędne do realizacji projektu. Jeśli projekt jest realizowany przez samo IT, bez angażowania strony biznesowej oraz zarządu, to praca nie zostaje skonsumowana. Projekt nie uzyskuje takich efektów, jakie są możliwe do osiągnięcia.

B.B.: Jak sprawić, żeby zarząd chciał się zaangażować w projekty, które na pozór wyglądają na projekty informatyczne?

B.Ś.: Nie ma jednej skutecznej recepty. Do każdego projektu i każdej osoby trzeba podejść indywidualnie. Kluczem jest wspólne zrozumienie sytuacji i rozwiązania. Przede wszystkim zarząd powinien rozumieć skutki biznesowe projektu. Konieczne jest więc edukowanie zarządu.

Ważny jest także język, jakiego używamy. Musimy znaleźć takie sposoby komunikowania, które pozwolą nam dotrzeć do odbiorcy i uczynią nas zrozumiałymi. To rolą szefa IT jest przełożenie skomplikowanego żargonu informatycznego na język biznesu.

Zarząd musi także zdawać sobie sprawę z tego, że każda zmiana powinna przynosić pozytywne skutki biznesowe, widoczne po stronie kosztów lub przychodów firmy. Tu ważna jest konsekwencja w weryfikowaniu celów biznesowych. Na przykład nie możemy zgodzić się na uznanie za cel wzrostu sprzedaży, jeśli nie wiemy, który element projektu podniesie tę sprzedaż. Musimy wskazywać bezpośredni związek projektu z konkretnymi wskaźnikami. W naszym przypadku, jednym z celów wdrożenia systemu CRM miało być zwiększenie dziennej liczby wizyt konsultantów z 6 do 8 oraz skrócenie czasu przyuczenia do pracy nowego konsultanta z 1 miesiąca do 1 tygodnia. To w dalszej perspektywie miało wpływ na sprzedaż, ale brak bezpośredniego i wymiernego związku powodował, że sam wzrost sprzedaży nie był wystarczającym uzasadnieniem dla projektu.

B.B.: Jeśli zarząd widzi zmniejszenie kosztów lub wzrost przychodów, to znacznie łatwiej pozyskać jest zaangażowanie?

B.Ś.: Moim przełożonym jest członek zarządu, którego muszę przekonać, że warto realizować dany projekt. Jeśli zadbam o to, że zrozumie, skąd biorą się konkretne korzyści i jaki będzie efekt projektu, będzie mu łatwiej przekonać pozostałych członków zarządu.

B.B.: A kto odpowiada ze skonsumowanie projektu, czyli za osiągnięcie zakładanych korzyści?

B.Ś.: Projekt musi mieć ojca, matkę i sponsora. Ojciec z matką mają za zadanie znaleźć jak najlepszy sposób na rozwiązanie zidentyfikowanego problem lub zaspokojenie nazwanej potrzeby. Ojciec (IT) wspiera wiedzą o technologii, natomiast matka (biznes) zastanawia się, jak najlepiej ją zastosować i czerpać z niej korzyści. Następnie wspólnie idą do sponsora (zarząd), by przedstawić rozwiązanie i uzyskać akceptację. Nie ma sensu wprowadzać zmian, które są neutralne i nie mają przełożenia na wyniki. Dlatego nic w tym złego, jeśli zarząd odrzuca konkretny projekt. Widać nie dostrzegł pozytywnego przełożenia tej propozycji na firmę. Na szczęście, zarząd Grupy Atlas jest otwarty na dyskusję i zawsze można wrócić do odrzuconego wcześniej projektu z nowymi informacjami i argumentami, przemawiającymi za jego realizacją.

B.B.: Skąd wziąć taki zarząd?

B.Ś.: Grupa Atlas wyrosła z małej firmy, która była działalnością gospodarczą właścicieli. Kultura firmy rozwijała się pod ich okiem, a oni inwestowali własne pieniądze. Żeby sięgnąć do portfela, musieli dobrze rozumieć, na co pójdą ich pieniądze, dlaczego, i co z tego będą mieć. Mimo że w zarządzie nie ma już właścicieli, kultura gospodarności obowiązuje nadal, ponieważ zarząd rozliczany jest, z poziomu rady nadzorczej, przez właścicieli.

B.B.: Jak zbudować takie zaufanie zarządu?

B.Ś.: Niewątpliwie, był to proces wzajemnego uczenia się i doświadczeń. Kluczem, jak wspominałem wcześniej, jest otwarta komunikacja. W przypadku różnicy zdań, zakładam, że problem wynika z braku zrozumienia, a nie z różnicy interesów. To pomaga w poszukiwaniu rozwiązania w sytuacjach trudnych, które oczywiście się zdarzają. Nie wyobrażam sobie, że zarząd może nie mieć zaufania do szefa IT. Jeśli tak się dzieje, to sprawność operacyjna i biznesowa jest dużo mniejsza, a czas i energia tracone są niepotrzebnie.

 
, 1) == 0)?